新華社北京９月２８日電　題：國營還是承包？因地制宜

　　——大型體育場館運營的困境與出路組稿之三

　　新華社記者王浩明、劉旸

　　在國內大型體育場館的運營中，由政府下屬的事業單位直接經營和招標委托專業機構負責運營是兩種主要的方式。業內人士認為，這兩種方式各有特點，不同場館可以根據自身需要進行選擇。

　　委托運營緩解地方財政壓力

　　深圳大運中心選址離市中心較為偏遠，賽后的利用一度成為難題。佳兆業集團２０１２年接手該場館群的運營權，以此為開端組建了２００多人的專業團隊，并成立了佳兆業文體公司。

　　據悉，佳兆業拿下場館運營權的方式主要是ＲＯＴ（改造－運營－移交），即政府交給企業將場館進行改造升級，并給予企業一定的使用年限，到期后場館再移交回當地政府。這種模式在一定程度上緩解了大型場館維護費用高昂給地方政府造成的財政壓力。以深圳鹽田體育中心為例，該場館在過去三年的平均運營成本超過６００萬元，政府將運營權交給企業后，每年補貼６０萬元。

　　據佳兆業集團執行董事兼總裁鄭毅介紹，大運中心舉辦了ＡＴＰ深圳公開賽、ＷＴＡ深圳公開賽、女排亞洲杯、國際冠軍杯、迷笛音樂節、草莓音樂節，在今年１０月還將舉辦ＮＢＡ中國賽。

　　目前，佳兆業已經擁有了深圳大運中心、深圳南山文體中心、深圳鹽田體育中心、深圳觀瀾體育公園、佛山高明體育中心等五個場館運營權，舉辦了超過３００場大型賽事、文藝與公益活動。

　　鄭毅表示，佳兆業的文體產業模式是“輕資產、重運營”的模式，希望將這種模式復制到全國一、二線城市和大型省會城市。

　　具體來說，這種模式是從場館平臺入手，進而進行全產業鏈運營的一種“四驅”經營模式：一是場館投資。通過參與政府公開招標，投資獲取場館管理運營權，在全國范圍內進行場館連鎖經營。第二，競賽表演產業的運作，以場館為平臺，通過專業的市場化運作，舉辦頂尖體育賽事和大型文藝演出，開拓商務贊助、商業廣告、活動門票、電視及互聯網轉播、衍生產品經營等多元收益。三是健身推廣，佳兆業旗下場館常年開放，支持開展球類、游泳等大眾健身活動；策劃開展城市公益活動，助力全民健身運動推廣。四是配套升級，根據場館實際建設情況，引入酒店、餐飲、培訓等服務與設施，完善場館配套進行商業運營。

　　佳兆業掌握了從場館平臺到競演內容，從產業上游內容開發到中下游活動推廣、衍生商業經營等在內的全產業鏈資源，形成包含策劃、創作、投資、招商、營銷、經紀、推廣、后勤保障等在內的產業生態圈。在場館運營的基礎上，佳兆業將重點發力影視劇、藝人經紀、音樂產業、高端賽事開發等業務，打造自有版權內容，在產業上游樹立牢固優勢。

　　國有企業探索“以商養館”

　　海峽奧體中心是即將舉行的全國首屆青運會的主場館，其經營權目前在福州市文體產業開發運營有限公司旗下，這是一家市屬國有企業。初期注冊資本５０００萬元。從性質上說，海峽奧體中心的開發、運營、維護、招商等環節都由國有企業掌控。

　　福州文化旅游投資集團副總裁、福州文體產業開發運營有限公司總經理陳杰說，文體公司多次組織人員前往北京、上海、廣州等地調研學習，同時通過招標聘請專業的商業策劃團隊，對中心的賽后運營做了詳細規劃。根據規劃，中心將以全民建設與體育競技為主導，建成集運動、健身、娛樂、休閑、旅游、購物、旅游等于一體的城市體育服務綜合體。中心運營將通過品牌輸出、管理輸出和資本輸出等方式實現場館規模化、專業化的運營，增強場館符合經營能力，力爭實現運營效益最大化。

　　海峽奧體中心在場館運營中采取場館的“館長負責制”，也就是一種職業經理人的制度。每年公司下考核指標，館長來完成指標，公司給館長一定待遇，超過指標有獎勵機制。

　　據陳杰介紹，海峽奧體中心未來可預見的收入將主要來自７個方面：一是租賃收入，第二是活動和賽事收入，第三是全民健身收入，第四是培訓收入，第五是額外增值服務，第六是物業收入，第七是廣告收入。“此外，我們還努力把這里做成福州新的旅游地標，所以這里也配套旅游設施，比如停車場、購物中心等，目前還在爭取建立一個旅游集散中心，能夠把奧體中心的影響輻射出去。”

　　陳杰坦陳，將以上收入加在一起也很難養活場館。以中心的綜合館為例，做一場活動，對外報價在３５萬一個場次，包括前期布展、搭臺、彩排和后期掃尾，至少都占用５至７天，假使一年能夠做２０場，相當于每個月都有１到２次，這已經是比較了不起的頻率了，一共才７００萬，還不夠場館一年的能耗。

　　因此，為了維持場館的良性運營，福州文體產業開發運營有限公司的思路是“以商養館”。

　　“我們的思路是，場館收入用于補貼全民健身的支出，我們對公眾開放不會用很高的價格，讓市民享受到場館帶來的益處。那我靠什么掙錢，我依靠的是場館周邊的‘商圈’，這是福州市在一開始做規劃時就想到的。中心周邊有１３．５萬平米的商業營運面積，店面招商是未來主要的收入來源。按照一平米均價４０塊錢，一個月的租金就有５２０萬，一年下來有６０００－７０００萬元收入。”

　　目前，海峽奧體中心商圈按照策劃團隊的方案有序地進行招商，永輝超市、西方財富酒店、京東商城體驗店、冰雪世界等大型商家，包括各種餐飲娛樂休閑企業在內，有１００多家都已簽約入駐，簽約商鋪面積已占總面積的７９％。

　　自主經營、委托經營各有千秋

　　對于大型體育場館到底是國營效率高還是承包給民企或私人效率高，陳杰有著自己的見解。

　　他說：“偷懶的人可以用轉包的方法‘旱澇保收’，這樣‘二房東’的做法有個好處是沒有壓力，弊端是企業就沒有積極性，團隊承接大型活動的能力得不到鍛煉，沒有活力。我們自己做可以鍛煉隊伍，有可伸縮性，可能做不好，也可能做得比私人做得更好，最關鍵的是，這是國企一個負責任的態度。自己經營場館，就考驗我們的工作能力，我們做得好，對得起社會、政府和市民，做不好可能確實還不如當個‘二房東’。”

　　陳杰更愿意用自己的團隊來做場館運營，但并不排斥和別人合作。“比如，我們與人合作開發一片汽車影院，規劃是全亞洲最大；我還和別人合作辦高爾夫球練習場，也就是開發各種聚斂人氣的項目，促進奧體中心的體內循環；我還會留出一片場地扶持一支足球隊；只有人流量上來，商圈才能熱鬧，商圈活絡了，場館就能生存下去。”

　　陳杰認為，目前全國都缺場館運營的高手。無論是國企自主經營，還是委托經營，最關鍵的因素還是“人”。

　　“我對我們的團隊‘嚴管深愛’，我們有厚厚的一本員工手冊，我對團隊要求非常多。我不敢說我的團隊有多強大，但通過青運會和未來一段時間的經營，我們團隊會涌現一批場館經營高手。所謂優勢劣勢都在人為，無論國企民企，都存在管理問題，都是人的問題，關鍵看鍛煉的平臺。”（參與采寫記者：伍鯤鵬、李錚、吳書光）（完）