智庫發展實踐充分證明，智庫間的競爭是研究質量的競爭，也是內部運營機制的競爭。缺乏科學精微的內部治理，再優質的要素資源也難以轉化為高端成果。總體來看，當下我國智庫的運營還較為粗放，運行成本偏高，資源匹配不佳，精益管理待加強，加快實現運營現代化已刻不容緩。

智庫因公益性和公共政策研究的屬性而與咨詢公司邊界分明、不可混同，但商業咨詢公司在長期激烈的市場競爭中，逐漸倒逼出一整套先進的運營體系，對我國智庫運營具有一定的借鑒意義。

學高效精干的運行效率

咨詢公司非常注重診治自己身上的“管理病”。世界頭號咨詢公司麥肯錫的一個重要文化就是“以最快捷的方式，以最少的時間和資源解決工作中遇到的問題”，盡力把客戶付費時間效率最大化。

發展戰略方面，咨詢公司也有著精準明晰的功能定位，“只接受客戶需要并且做自己能做好的業務”。眾多咨詢企業就像蜂巢一樣各安其位，在細分領域各自深耕，“功能專業化、行業專業化與區域專業化”有力支撐了咨詢業開展。

咨詢公司內部始終保持著健康的淘汰率，對運營成本也有很精到的控制。高級咨詢師必須確保咨詢項目的數量和盈利能力。人員的杠桿系數、生產率、利潤計劃、使用利潤的決策等都有專門的評估模型。當前，在員工勞動時間和服務收費標準有限的情況下，紛紛通過創新開發、自我教育、存量整合等來銷售新穎高端服務。

對于智庫來說，要進一步強化功能的主線意識、生存的危機意識、運作的市場意識，盡可能壓縮行政人員編制，切實建立能上能下機制，不斷優化分工協作體系，有力杜絕管理中的“懶、散、弱、窮、亂”。

學內容為王的質量堅守

咨詢界有一句名言：“做出一個咨詢品牌需要一群天才踏踏實實地干上至少20年。”從1998年開始，國際咨詢公司不斷自我加壓，深度踐行“質量管理”，既重視任務合同的獲取，更重視項目實施流程的質量控制，將“自檢、互檢、抽檢”貫穿于服務全過程。

在產品結構上，能夠根據客戶的需求，提供“核心產品+期望產品·增值產品·潛在產品”的“1+3”結構化服務。通過“個性化的服務行為、多樣化的服務過程、定制化的服務結果”，給顧客創造差異化、高附加值、能引起共鳴的優質服務。

在質量約束上，注重用業績提升說話。許多咨詢公司都奉行一個咨詢質量的衡量標準：帶給企業的價值產出必須在咨詢費用的3倍甚至5倍以上。

在服務考核上，咨詢公司也有很高的要求。如北大縱橫員工的績效評價采取360度考核法，由客戶、上級、同事三者對員工的工作能力、工作態度、工作成果打分，獎優罰劣，涇渭分明。

智庫要“把重點放在提高研究質量、推動內容創新上”，必須牢固樹立質量意識，集中兵力進行內容建設，以成果導向規范行為與規程，在不斷預測需求、滿足需求、引領需求中凸顯價值。

學客戶至上的服務意識

把服務做到極致，給用戶帶來最大價值是貝恩、普華永道等國際一流咨詢公司堅守的價值觀。貝恩把提高客戶經濟價值作為自己的使命，致力于為客戶擊敗競爭對手和爭取更多的回報率。不少咨詢公司不但能很好地滿足客戶的當務之急，還盡力滿足客戶尚未想到的潛在需求。

為體現對客戶的責任，很多咨詢公司都采用著名的“客戶滿意度模型”來評估。咨詢任務結束后，由用戶按照“咨詢過程無不利影響”“按預算、按時完成咨詢任務”“任務行動承諾兌現”“咨詢報告質量”“交流、支持、指導”“咨詢效果”“達到意外效果”七個層次分別打分，未達到滿意分數將立即整改，直到滿意。這種每一個細節淋漓盡致體現服務的精神，使不少咨詢公司收獲了可靠的顧客忠誠度，“回頭業務”普遍占到總收益的75%~85%。

我國智庫尤其是體制內智庫，要進一步克服身上的“官氣”與“嬌氣”，以為人民做智庫的使命擔當，自覺在提供優質真誠的服務中贏得聲譽，堅決杜絕“忽悠式”簽約、“視察式”調研、“拍腦袋式”研究。

學新銳專業的技術手段

世界咨詢行業在130多年的發展歷程中，通過細致的經驗總結與技術開發，已在咨詢理論、咨詢工具與咨詢技術等方面形成了一系列專業架構，并且持續完善。

很多咨詢公司都推出了用于指導咨詢活動的專著和咨詢工具。如麥肯錫創造了著名的“三層面理論”和“7S模型”，波士頓公司成為價格戰、廣告戰、傾銷與反傾銷等商業手法的重要推手，還有“經驗曲線”“成長與份額矩陣分析”“情勢分析”“持續增長方程式”“價值鏈分析”等，都是咨詢公司職業技術開發的典范。

強大的技術手段在知識服務中能發揮事半功倍的作用。一個有實力的咨詢公司可以在一周內摸清企業的關鍵問題，一月內徹底了解企業的管理狀況。

在咨詢報告的呈現上，國外很多公司能夠熟練地使用直觀投影、3D影像甚至VR技術，植入多種語言，在服務營銷與傳播方面擁有非常完整、成熟的手段。

我國智庫研究尚處于初步階段，專業技術手段、分析工具的掌握運用尚未深入，急需著力發展中國的“智庫學”，盡快推出中國的“智庫操作手冊”。

學嚴格周密的員工培訓

咨詢界深諳員工培訓的價值，傾力推進學習型組織建設。

麥肯錫員工必須參加每年一次的全球培訓、各大區的四次培訓和每月一次以上的專題培訓，對于新員工則有專門的基礎培訓。所有人員每月還要在一個約定的星期五回到總部，通過互聯網進行“Home Friday”學習。

許多咨詢公司的培訓會依照咨詢師的標準，首先對員工能力進行“體檢”，然后對癥下藥，力求盡快達到職業化。在項目執行中實施“手把手教”的“教導型學習”也是各咨詢公司普遍采用的方式。

人員素質對智庫興衰具有決定性影響。智庫要建立智庫技能標準化體系，注重員工一崗多能、一崗多用能力培養，有效縮短智庫能力與發展需求之間的落差。

學務實管用的知識管理

對于知識服務行業而言，知識管理就是能力管理，知識管理缺位必然出現知識過剩與知識短缺并存。

貝恩、波士頓、鄧白氏等著名機構都建有完整而龐大的數據庫、方法庫，依靠現代通信手段聯結和傳播員工的個人知識，“并將個人專長融入分享信息的集體實踐中”，隨時為所有咨詢顧問提供各方面的支持信息。麥肯錫公司鼓勵所有完成項目的員工寫出心得體會系統地儲存起來，方便其他員工到知識庫中找“錦囊”。

目前我國智庫的知識管理，除了檔案整理相對規范外，數據庫、知識庫建設均嚴重滯后，一些掌握了專業技能的人對同仁往往也是諱莫如深。要加快建立智庫的知識管理體系，強化組織內知識共享的內部激勵，打破壁壘，鼓勵創新性設想與方案。

智刃無鋒，何以爭鋒。好的運營機制就是智庫的“鋒”，是智庫從價值鏈低端走向高端的利器。中國智庫背靠政府和體制大背景，具有得天獨厚的條件，再有科學的運營理念與運營技術，我國智庫面貌必將出現脫胎換骨的變化。

（作者單位：湖南省社科院國家治理與公共政策研究中心；本文部分參閱了丁棟虹教授著《管理咨詢》，特致謝）