海外業(yè)務(wù)需求

官方數(shù)據(jù)顯示，華為2016年銷售收入預(yù)計將達到5200億元(約合757億美元)，同比增長32%；但其2016年上半年的營業(yè)利潤率為12%，低于去年同期的18%。與此同時，華為消費者業(yè)務(wù)2016年的利潤僅為20億美元，不僅沒達到25億美元的目標，相比2015年的22億美元利潤也有所縮水。

在這個背景下，華為開始將保持利潤作為2017年工作的主要導(dǎo)向，而清理業(yè)務(wù)萎縮部門的員工也自然成為題中應(yīng)有之義。李銘表示，自己確實聽說華為的中國區(qū)交付工程維護人員已經(jīng)清理了幾百人。而這個部門就是網(wǎng)傳的華為34+員工清理主力。

他認為，這和設(shè)備維護工作的特點有關(guān)。“電信設(shè)備的維護要求一直都非常高，朝陽區(qū)網(wǎng)絡(luò)斷上一個小時，消費者能把投訴電話打爆。設(shè)備發(fā)現(xiàn)問題，必須立即響應(yīng)。原來都是將維護人員直接派駐現(xiàn)場，有問題就工作，沒有工作人也離不開，必須閑在那。但隨著技術(shù)發(fā)展，現(xiàn)在很多問題可以將人力撤回，遠程監(jiān)測、定位、解決。公司在這一塊的人力成本也就可以壓縮了。”

與此同時，在國際市場勞動力缺乏的情況下如何調(diào)配人力的矛盾也越來越突出。“華為很多人力資源措施需要在其業(yè)務(wù)的大背景下才能理解，如果僅僅把它和其他公司一樣來考慮，就太過簡單了。”李銘說。

與國內(nèi)其他公司相比，華為的國際化一直走在前列，海外170多個國家都有辦公室。歐美國家的勞動力水平高，加之推行本地化策略，往往對本土人力的需求不高，甚至可以達到十個中國人管理上百個外國人的程度。但在非洲、東南亞等地，國民受教育水平不高，人力市場無法提供足夠的勞動力，所以只能從本土調(diào)派人員，中方人員占比非常大。

李銘周圍的同事有些不愿意出國，“故土難離”情結(jié)非常嚴重。華為解決的措施是派想賺錢的年輕人出去，到其需要成家的年紀再調(diào)回來。為鼓勵大家出去，華為不僅會在有關(guān)國家城市的富人區(qū)租下員工宿舍，還會給員工高額的“艱苦補助”。

“以往盈利較多的情況下，這種模式?jīng)]有問題，但現(xiàn)在整個行業(yè)已經(jīng)成熟，海外市場總的機會在慢慢減少，海外已經(jīng)不需要大量年輕人，而是需要少量有經(jīng)驗、有技術(shù)的員工。華為希望調(diào)整人力，將屯兵模式變?yōu)榫Ｊ剑延薪?jīng)驗的人派到國外，把業(yè)務(wù)帶起來，把海外的年輕人派回來鍛煉，提升他們的技能，變成精兵，都是可以理解的，而且國內(nèi)一些崗位也確實有所飽和。”李銘說。

但“精兵”此時一般都在國內(nèi)有家有業(yè)，不愿意去海外，在這種背景下，有些人員經(jīng)過溝通后，沒辦法繼續(xù)工作，只能協(xié)議離職。

“官方說沒有裁員，我覺得看你怎么看，我要調(diào)配人力，但是你又不服從調(diào)配，這種情況你說算不算裁員呢？”李銘說。

張楚總結(jié)出被離職員工大都會經(jīng)歷相同的幾個階段：先看績效是否合格，再看是否愿意常駐海外，協(xié)商不成只能離職。當然，即使通過外派、轉(zhuǎn)崗這種形式讓員工離開，也依然會按照國家法定程序走，給足賠償。“畢竟公司不缺這點錢。”