先見之明

張瑞敏的“先見之明”，正是在于別人在包裝企業(yè)形象的時候，他在打造創(chuàng)新的高質(zhì)量產(chǎn)品。別人要么忙著點錢、陶醉今天的收益，要么在焦慮著怎么“抱團取暖”“過冬”的時候，他在把自己命運與海爾的命運、與中國企業(yè)擔當中國經(jīng)濟發(fā)展的命運緊密地聯(lián)系在了一起，并且把自己逼到了一個必須靠創(chuàng)新產(chǎn)品、創(chuàng)新管理模式來突破墻壁的境地。張瑞敏說，“凡墻都是門。只要創(chuàng)新，所有豎在你面前的墻都可以通過去。如果不創(chuàng)新的話，在你跟前的一堵門也過不去?！?/p>

張瑞敏和他的海爾把一道道墻，當成了挑戰(zhàn)與機會并存的創(chuàng)新之門。而2005年，是張瑞敏徹底摸到企業(yè)轉(zhuǎn)型升級“命門”的關(guān)鍵一年。這一年，可以視作海爾能夠在經(jīng)濟新常態(tài)中從容跨越、轉(zhuǎn)型升級、成為“剩者”之王的分水嶺。

2005年之前，張瑞敏著重構(gòu)建的是海爾的質(zhì)量體系、市場拓展態(tài)勢，是把源于日本、美國的“以人為本”生產(chǎn)和管理模式運用到極致。但是今天被耶魯大學(xué)管理學(xué)院授予“傳奇領(lǐng)袖獎”的張瑞敏，最令人傲嬌的已經(jīng)遠遠不是上世紀被哈佛寫進案例的“企業(yè)文化激活休克魚”，也不是張瑞敏因此成為中國第一個登上哈佛講壇的企業(yè)經(jīng)歷，而是今天早已被全世界企業(yè)家廣為討論和沿襲、被教科書廣為解讀與傳播的“人單合一”模式。這正是中國企業(yè)在世界經(jīng)濟新常態(tài)中，提供給企業(yè)生存最有價值的“中國方案”之一。

“人單合一雙贏模式”，是張瑞敏于2005年9月提出來的，除了產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)機制，當時很重要的一點就是針對互聯(lián)網(wǎng)模式的挑戰(zhàn)。而眾所周知的是，那時候，很多傳統(tǒng)制造業(yè)、包括零售商，都對馬云和他的阿里巴巴不以為然。也正因此，馬云領(lǐng)著湖畔大學(xué)的學(xué)員去海爾“拜師”時感慨說，我每次跟張首席的交流，看他的一些思想，對我來說是很有幫助的。今天在中國企業(yè)界，有這么大規(guī)模，32年的風風雨雨，有這么大勇氣去變革，其實是一個很經(jīng)典的案例。

馬云所說的經(jīng)典案例，精髓之所在便是張瑞敏12年來打造的“人單合一”。如果說當年砸冰箱時，很多員工一邊砸一邊心疼得流淚，還不能真正領(lǐng)悟張瑞敏在冰箱供不應(yīng)求時居然用這樣的方式將質(zhì)量意識植入員工骨髓深處的用意，那么今天，張瑞敏10多年來對“人單合一”的堅持與創(chuàng)新，則讓站在引領(lǐng)全球企業(yè)管理模式制高點上的海爾人，切身感受到了“剩者為王”的王者之氣，感受到了中國企業(yè)向世界輸出創(chuàng)新精神與發(fā)展理念的情懷與榮耀。