從發展機遇來看，沿線各國經濟實力與發展需求不匹配，自身能力與發展速度不匹配等問題凸顯，使得“一帶一路”沿線國家基礎設施建設更多需要依賴國際企業。得益于“一帶一路”倡議，中國企業在該領域扮演的角色越來越重要。近年來，中國基建企業在國際化、貢獻度、影響力等方面已有較大提升，已逐漸成為“一帶一路”沿線國家基建行業的重要力量。

但在快速發展的同時，我們也發現，隨著國際市場競爭的加劇，中國基建企業創新管理模式不匹配、不完善問題仍然存在，由此導致的規劃、管理、能耗、效率等不夠完善，直接影響了中國基建企業海外的高質量發展，因此如何提高自身能力水平，加快中國基建企業國際化進程，實現高質量發展迫在眉睫。

中國基建企業要實現高質量的走出去，我認為還需從以下五個方面做出思考：

首先，強化頂層設計，實現科學精準戰略定位。充分利用企業資源，協同打造一個國際化頂層設計團隊。結合“一帶一路”倡議，通過不斷研究國家層面對國際政治、經濟、軍事、法律、金融等宏觀形勢分析而制定的對外政策，定期形成涉及工程基建方面的影響和走勢分析報告，為決策奠定基礎；同時對相應國別市場開發模式要進行適用性、合理性研究分析，不能盲目地為了推動項目而推動項目，要切實接地氣，從國家利益和企業市場行為出發。

第二，控制好經營源頭，以市場意識為主導，從根本上提高項目質量。結合自身專業優勢進行市場定位，提高新市場經營的針對性，專業的人做專業的事。要進行深入的市場調研，尤其對當地的政治體制、政策制度、資源特點、管理特色等進行針對性調研；深入了解當地建筑市場的發展水平，理性分析市場；加強屬地合作，強強聯合開發市場，采取更有效的方法進行市場化經營，確保經營模式與發展思路和發展速度的匹配。

第三，強化屬地化管理，與國際接軌，增強履約能力。因地制宜，結合屬地市場特點，建立屬地化的組織模式和管理模式，打造內部高精尖的國際化管理團隊，提升資源屬地化水平；在資源組織方面要在創新中接地氣，在利用好當地資源的基礎上掌握更有優勢的人、料、機資源。資源屬地化要有國別特色，針對不同國家要有針對性，提高項目實施效率；項目履約組織方面盡量采用當地成熟的組織模式，在操作層實施“因地制宜”的模式；同步推行“雙向屬地化”，既讓當地有效資源進入團隊，又讓國內有效資源留在當地。

第四，提高合同管理的商務意識和標準把握意識，要提升風險預判及預控能力。在整個過程中做好對項目的整體預判，提前考慮風險點。通過對相應國別的政治制度分析預判政治風險；對法律政策的研究預控商務風險；對國家經濟形勢、外匯政策、稅收政策的研究預控財稅風險；對管理模式、資源特點的分析預控項目實施階段的成本、工期風險；對合同風險的管控要貫穿于合同談判、項目執行、缺陷責任期期間；尤其重視商務索賠工作，補齊中國企業“走出去”的這一大短板。

最后，要加強抱團出海、協調發展。建議中資企業在國際工程項目中要加強產業鏈始末端的緊密結合，加強專業公司的強強聯合、優勢互補。從目前實際情況來看，對外承包工程主要集中在交通運輸、一般建筑和電力工程建設行業，對于包含多個專業的單一綜合項目，專業公司加強合作有利于發揮各自特長，既可以站穩市場，又可以實現合作共贏；而在專業性較強的項目中，政府駐外機構應加強區域協調工作，避免國內企業之間的惡性競爭，擾亂市場秩序，日本企業的相關做法值得我們學習借鑒。

中國基建如何在海外實現高質量發展是一個需要持久深入研究的課題，不同階段有不同的特點，需要制定不同的策略。但歸根結底，我們都應該努力做到先知先覺，強大自我，才能實現高質量可持續發展。

（作者系全國政協委員、天津泰達中塘投資開發有限公司董事長）